Visão Geral da Empresa
Em 1911, três empresas de manufatura de Armonk, Nova York, se fundiram e fundaram a Computing Tabulating Recording Co. – CTR. Quando Thomas J. Watson assumiu a empresa em 1924, a organização passou a se chamar IBM – International Business Machines Corporation. Desde então, este se tornou um nome familiar e um padrão para a indústria de tecnologia da computação e inovação.
A IBM é conhecida por muitas coisas, e as principais são: a invenção do PC, o sistema de código de barras e o supercomputador Watson. Atualmente, a IBM continua a desenvolver, fabricar e vender vários hardwares e softwares digitais para mercados em todo o mundo.
Esses produtos e serviços incluem sistemas de IA, deep learning e supercomputadores. A expertise da empresa também se estende à infraestrutura de tecnologia da informação, armazenamento de dados, hospedagem de sites e até mesmo consultoria de negócios.
A empresa possui uma força de trabalho composta por mais de 350.000 funcionários em 170 países e registrou uma receita de US$ 79,6 bilhões no ano passado. A IBM continua empenhada em cumprir sua missão de oferecer soluções rápidas e criativas para atender às necessidades de um ambiente digital e tecnológico dinâmico e em constante mudança – que afeta todos os setores e centenas de milhares de empresas e organizações em todo o mundo.
Indústria
Software e hardware digital
Geografia
Global
Adotando uma abordagem de Growth Hacking
Nancy Hensley, que costumava atuar como Chief Digital Officer da IBM para IBM Analytics, foi uma das principais motivadoras e proponentes da utilização e adaptação de uma abordagem de Growth Hacking na empresa.
Embora fosse universalmente aceito que a empresa precisava crescer, a abordagem de Hensley levou as coisas a outro nível, devido à sua natureza proativa. Ela percebeu que as “velhas maneiras de fazer um produto e levá-lo ao mercado” não seriam suficientes para fornecer impulso e alcance para a empresa.
“Claro, se você for como nós [IBM], você tem uma base grande e sustentável de clientes, mas para obter um crescimento real neste mercado, temos que pensar diferente. Lembro que costumava ouvir as pessoas dizerem ‘pense como uma startup’ e eu ria porque simplesmente nunca seríamos uma startup. O que devemos dizer é ‘pense como uma organização em crescimento’, onde equipes multifuncionais se reúnem como um time altamente eficaz e com foco na experiência do produto e no crescimento. Agora isso faz sentido”, acrescenta ela.
Por que Growth Hacking? Porque essa prática de crescimento adiciona agilidade, agrega valor aos dados disponíveis e rompe a norma. Na IBM, a metodologia conduziu a uma mudança profunda na mentalidade que encorajou as pessoas a olharem para toda a jornada, e cada elemento e aspecto individual dela através de uma lente orientada por dados – conduzindo experimentos para ver que método(s) funciona(m) melhor.
Além disso, essa abordagem se ajusta bem e de forma escalonável para uma empresa dinâmica como a IBM. Especialmente considerando que os profissionais de marketing hoje têm muito mais acesso a todos os tipos de dados – graças à evolução do marketing digital – não há realmente nenhuma desculpa para adiar o trabalho em direção ao crescimento proativo e assertivo.
Para a IBM, o objetivo de adotar uma abordagem de crescimento não era mudar completamente sua forma de lidar com o mercado, mas sim desenvolver uma rota digital para seus já bons produtos, tornando-os soluções que as pessoas adorassem usar, por meio do foco no enriquecimento da experiência para clientes e usuários.
“Não podemos mais separar o produto da experiência que construímos em torno dele”, diz Hensley. “É uma grande mudança para nós em uma ampla organização onde tudo é um grupo separado – Marketing, Produto, Suporte, etc. O crescimento só vem de uma ótima experiência de produto e, embora tenhamos feito alguns dos melhores produtos da categoria, nem sempre fomos os melhores em entender a experiência de usá-los. É realmente uma abordagem de fora para dentro”.
Hensley descobriu o Growth Hacking devido ao lançamento de um produto SaaS que ela precisava fazer e ao perceber que poderia não haver orçamento de marketing suficiente para obter o que ela precisava. “Eu estava em pânico”, lembra ela.
“A melhor coisa sobre o Growth é que a estratégia permite que você explore muitas táticas de baixo custo que levam ao crescimento. Essa foi uma grande mudança de mentalidade para mim. Lembro-me de ter pensado – como todas essas pequenas empresas cresceram tanto – Facebook, Uber – e a resposta foi que elas abraçaram o Growth Hacking”.
Para Jason Barbato, outro grande defensor da abordagem de Growth na IBM, a empresa está preparada para alcançar resultados com uma mentalidade orientada a dados, uma cultura de experimentação, bem como um entendimento mais profundo da jornada de ponta a ponta para produtos específicos e seus usuários. Isso tudo levaria à recompensa final de acelerar a melhoria das principais métricas da empresa: usuários, uso e receita.
“É bastante simples: se você não testa, não aprende. E isso significa aprender sobre sua organização e seus sistemas e processos, seus usuários, seus produtos e a abundância de oportunidades que podem estar bem na sua frente, se você apenas tirar um tempo para coletar e analisar os dados certos, idealizar, criar hipóteses e executar – talvez com uma pequena “disrupção construtiva” ao longo do caminho”, diz ele.
Barreiras e desafios
Os principais desafios de trabalhar com a IBM eram iniciar uma mudança no tipo de mentalidade e cultura que a empresa tinha e trabalhar com produtos mais estabelecidos.
Barbato relembra os primeiros dias quando começou a desenvolver a estratégia de Growth Hacking na IBM, depois de ser contratado como o segundo growth hacker da empresa em 2016. “Tratei a construção da prática como se fosse minha própria startup interna na IBM. Houve objeções, interrupções, mas eu encontrei muitos usuários iniciais (equipes de produtos voltadas para o crescimento)”, diz ele.
Não muito tempo depois, ele e seus companheiros conseguiram entregar “experimentos multimilionários que foram padronizados e escalonados em todo o mundo”, provando assim a eficácia de sua metodologia. E considerando a escala das melhorias – mais de $600.000 em receita em 2017 para mais de $12 milhões em 2018, essa eficácia é apoiada por alguns números sólidos.
“Há muito menos resistência no estado atual em relação ao primeiro e segundo anos. Conseguimos resultados suficientes para que o trabalho realmente mudasse de uma abordagem de outbound para uma abordagem de inbound; as equipes de produtos e outras áreas de serviço agora vêm para o Growth Hacking com suas análises e ideias em busca da nossa experiência”, diz Barbato.
Hensley, de forma especial, enfrentou dificuldades quando começou a tentar inserir uma abordagem de Growth na empresa. “Nos primeiros dias, quando não tínhamos resultados para corroborar nosso trabalho, era MUITO mais difícil convencer as pessoas de que isso poderia funcionar”, ela lembra, acrescentando: “as pessoas olhavam para mim de lado, mas eu persisti porque realmente acreditava que era a mudança de mentalidade que precisávamos”.
Depois de incontáveis apresentações, podcasts e reuniões, bem como o aproveitamento de cada oportunidade para educar a todos que eles pudessem sobre conceitos como experimentação e adequação do produto ao mercado, a liderança sênior começou a levar o movimento muito mais a sério. Hensley e Barbato também fizeram questão de apostar fortemente e vender os (eventuais) sucessos da abordagem de Growth, o que foi um fator importante para a adoção da mentalidade e da cultura de crescimento na empresa. “Assim que conseguimos algumas vitórias, nunca nos calamos sobre elas. Isso se tornou real para muitas pessoas. Tínhamos provas”, diz Hensley.
Outra dificuldade que a equipe de Growth teve que resolver foi como trabalhar com produtos já estabelecidos e experimentar sem grandes interrupções ou erros. Ao contrário de trabalhar em startups, onde o Growth Hacking é mais comumente usado, produtos “maduros” têm muito menos permissões, crescimentos e mudanças, pois apresentam um risco muito maior quando o crescimento e a mudança estão envolvidos.
Particularmente na IBM, com seus produtos sendo os melhores da classe, de nível empresarial e geralmente mais caros, os ciclos de vendas eram geralmente muito mais longos. Muitas vezes, havia uma ansiedade significativa com a possibilidade de quebrar alguma coisa que você estivesse tentando fazer crescer ou mesmo de chatear um cliente atual.
Outro desafio foi operacionalizar algumas das mudanças necessárias para o Growth. Muitas vezes, houve a necessidade de fazer alterações rápidas nas páginas do marketplace para enriquecer a experiência do usuário, ao mesmo tempo em que precisávamos ter a capacidade de dimensionar e customizar o conteúdo devido à presença global da empresa e aos negócios feitos em vários países ao redor do mundo.
O objetivo da empresa era diminuir o ponto de entrada para que eles pudessem criar um negócio B2B dentro de um negócio B2C. Por exemplo, imaginar uma pessoa de contabilidade que usa seu cartão de crédito para fazer certas compras necessárias para uma empresa, mas sem precisar passar pelo processo burocrático de obtenção de um pedido de compra. Embora isso possa não parecer grande coisa à primeira vista, a realidade é que muitos clientes desejam uma experiência sem atrito para obter as soluções que desejam e precisam, sem ter que passar por cima do Departamento de Compras.
Mergulhando na caixa de ferramentas digitais
Na IBM, eles têm uma stack de crescimento formal. Há uma ferramenta padrão de análises, uma ferramenta de mensagem, uma ferramenta de gerenciamento de projeto, uma ferramenta de teste A/B, etc. Seu programa de capacitação move as equipes de produto através da compreensão da teoria de crescimento e do uso ativo dessas ferramentas e da experimentação.
Uma dessas ferramentas é a Experiments by GrowthHackers, que é e continua sendo parte integrante do processo de Growth da IBM. Grande parte disso se deve a sua capacidade de dar aos usuários a liberdade de registrar QUALQUER ideia que eles tiverem dentro da seção “Ideias” para que ela nunca seja perdida ou esquecida. A cultura de crescimento também significa que todas as ideias são válidas e eles têm um lugar para capturá-las.
“Em primeiro lugar, a ferramenta [Experiments] ajudará a consolidar todos os experimentos em um único lugar e dará a todas as equipes multifuncionais uma ótima maneira de contribuir com as ideias. Agora que todos realmente valorizam a experimentação até o nível mais alto da Liderança Sênior, precisávamos nos organizar mais. Também acho que isso ajudará a fazer com que todos se sintam mais capacitados para participar e colaborar no Growth”, disse Hensley sobre o potencial e a utilidade da plataforma.
A versatilidade da ferramenta Experiments tem sido fundamental para os programas de crescimento da IBM. O programa de capacitação da empresa é baseado em sprint, com duas semanas por sprint compostas de standups semanais ou diários, dependendo do projeto ou engajamento, e uma reprodução ou leitura do progresso, aprendizagens e a etapa do “O que vem a seguir?” no final de cada sprint. Isso dá aos participantes tempo suficiente para planejar, executar e refletir.
Na maioria das vezes, em seu modelo atual, essa abordagem ágil apoia um projeto maior ou engajamento com um processo formal e um escopo claro. Isso inclui a adição de cronogramas, objetivos, KPIs, contribuidores, compromissos e dependências.
As equipes de Growth se reúnem semanalmente para resolver problemas, fornecer relatórios de progresso, compartilhar experiências, lidar com quaisquer escalonamentos e bloqueios, etc. Os processos anteriores também garantem que essas atividades sejam as mais eficientes possíveis.
Além disso, a IBM também tem algo chamado de ‘Metrics Monday’, onde os insights de todo o trabalho são compartilhados com a equipe funcional pelos líderes de Growth.
Olhando para os resultados
O uso da plataforma Experiments ajudou a criar boas relações de trabalho e colaboração dentro da empresa. Essas equipes multifuncionais e os indivíduos também estão muito mais alinhados com a estratégia geral da empresa e as direções que seus produtos precisam e seguirão.
Por exemplo, os visitantes da página de preços na jornada do produto SPSS Stats foram vistos como tendo alguma intenção de compra. Mas houve um consenso de que o design da página e da tabela de opções na época não era intuitivo para orientar os usuários na hora de comprar, já que o botão “Configurar e Comprar” estava na parte de baixo e fora da tabela.
Então, eles testaram, entre outras coisas, a inclusão dos botões “Experimentar” e “Comprar” dentro da tabela. A empresa descobriu que a CTR geral na página aumentou cerca de 6% para duas geolocalizações de teste, incluindo um novo aumento líquido em cliques no botão Experimentar. Como resultado, os botões “Experimentar” e “Comprar” foram padronizados para SPSS em 138 regiões com os EUA. Só nos primeiros 30 dias, a receita digital do touchless (self-service) teve um aumento de 8%.
Outro caso de sucesso veio em sua experiência de plataforma, onde os usuários do IBM Cloud normalmente vão para registrar, baixar, gerenciar e, eventualmente, atualizar ou expandir seus produtos e serviços SaaS. Seus cientistas de dados descobriram padrões que indicaram que milhares de usuários em um período de quatro meses tentaram fazer o upgrade de teste para pagamento no nível da plataforma, mas a transação com cartão de crédito foi rejeitada.
Em seguida, a empresa testou uma série de intervenções de incentivo para capturar essas rejeições à medida que aconteciam e encaminhar o usuário a um especialista em suporte ao vivo para ajudar a solucionar o problema e concluir a compra.
Depois de algumas experiências, eles finalmente chegaram a uma combinação de mensagens instantâneas no aplicativo seguidas por um e-mail 24 horas depois, ambos levando esses usuários ao suporte por chat para resolver quaisquer problemas. Essa mensagem agora se tornou padrão na experiência de nuvem da IBM, resultando na recuperação de mais de 4.000 usuários rejeitados que, por sua vez, geraram milhões em novas receitas de conversão.
Com o uso da ferramenta Experiments, a organização tem um sistema de processamento de produto, marketing e desenvolvimento muito mais eficiente, intuitivo e unificado. Isso abriu um mundo de oportunidades para ferramentas e percepções que foram transformadoras para a empresa.
Usuários, desenvolvedores e profissionais de marketing estão tendo uma visão muito mais significativa das coisas porque eles podem ver quais recursos do produto são usados mais do que outros, ou eles têm os dados para entender por que alguém segue todo o caminho em um teste.
Avançando para um crescimento ainda maior
Hensley diz que hoje existem “bolsões de crescimento surgindo e pessoas falando sobre isso em toda a IBM”, o que é uma perspectiva empolgante para ela e para a empresa.
O movimento de Growth da empresa continua a alcançar novos adeptos e em novas maneiras. Ainda existem pessoas que, por estarem ali há muito tempo, já têm uma noção preconcebida de tecnologia e crescimento, e não dão uma chance. Mas, como as histórias de sucesso de Growth têm mostrado, embora seja difícil, a jornada para uma mentalidade nova e aprimorada sempre é uma surpresa agradável.
O Growth Hacking na IBM hoje inclui histórias de uma mudança nas perspectivas das pessoas, que se reinventaram porque perceberam que, para avançar em um mercado altamente competitivo e dinâmico, precisavam ver e fazer as coisas de forma diferente.
Novos adeptos estão constantemente sendo trazidos para a estratégia de Growth, atraídos pelos sucessos inegáveis que o Growth Hacking conseguiu entregar ao longo dos anos. O plano é melhorar a administração do uso da stack de Growth para que qualquer hacker, profissional de marketing e etc. possam executar uma análise ou propor uma ideia com facilidade, confiança e consistência.
Especialmente quando você considera uma empresa tão grande e estabelecida como a IBM, o potencial de crescimento é essencialmente infinito. Embora o Growth Hacking seja uma abordagem de startups, usada para testar e validar um novo produto no mercado, a IBM conseguiu adotá-la à sua maneira.
A próxima etapa na evolução do crescimento da IBM é tornar a experimentação no produto tão essencial, eficiente e estratégica quanto possível. Além disso, a IBM espera que a escala rápida que eles viram ao longo do ano (com a adoção aumentando a uma taxa de 10-15 vezes) continue a incluir o growth como uma prática padrão em toda a empresa.
Como Barbato diria, a priorização é a chave. Quando alguém propõe uma ideia, sempre vale a pena olhar para seu potencial de crescimento – avaliando métricas como número de usuários, quantidade de uso, histórico e trajetória de receita e volume geral para canais TOFU. Em seguida, observar o aspecto da stack de Growth das coisas. Qualquer projeto que eles assumam exigirá que a equipe de produto tenha uma instrumentação/integração adequada com todas as suas ferramentas principais.
Sem o Growth Hacking e as ferramentas necessárias, como a Experiments, que maximizam o potencial do método, a IBM provavelmente estaria realizando suas iniciativas de desenvolvimento de uma maneira muito mais difícil. Mas, graças à perseverança dos gurus do Growth da IBM e à mente aberta da liderança e do resto da organização para pensar, olhar e fazer as coisas de maneira diferente, a empresa está a caminho de consolidar seu legado no espaço de tecnologia por muitos e muitos anos.
Este é um artigo traduzido, você pode acessar a versão original em inglês aqui.
Todos os créditos para o autor: Hale Schneider
Last modified: 12/08/2020